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《中智e周》：招聘作為公司選拔人才的第一關(guān)，對企業(yè)有不言而喻的重要性。如何建立一個有效的招聘系統(tǒng)就至為關(guān)鍵，要怎樣才能建立起一個有效的招聘系統(tǒng)呢？

馮艷：任何招聘系統(tǒng)的建立首先是定目標(biāo)。以前我們一直在說 right talent at right place，即“適材適所”，對公司來說很重要的是根據(jù)職位匹配到合適的人。我覺得還要加一個right time，就是合適的時機(jī)。企業(yè)在不同發(fā)展階段，需要不同的人才，“適材適所”也會受到時間的限制。當(dāng)這些目標(biāo)都存在后，我們才可以看招聘系統(tǒng)是不是有效。

　　眾所周知有不同的理論來支持招聘系統(tǒng)的有效性，通過這么多年的實踐我覺得基于勝任力建立的招聘系統(tǒng)最有效。根據(jù) “勝任力”去設(shè)計招聘系統(tǒng)后，再適當(dāng)?shù)仄ヅ淙藛T來操作這個系統(tǒng)，使有效的招聘系統(tǒng)有根本的基礎(chǔ)。

　　一個有效的招聘系統(tǒng)既要有好的流程又要有合適的人來操作，當(dāng)兩者都具備時，才算是把有效的招聘系統(tǒng)建立起來，并使其具有執(zhí)行性。首先，我們把招聘流程分解為以下幾部分：
　　第一，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，明確公司要招的職位是什么？
　　這個職位上需要怎樣的人員特質(zhì)等；
　　第二，收集應(yīng)聘者的材料；
　　第三，甄選、決定候選人員；
　　第四，錄用及入職。
　　如何能夠提高招聘的有效性是要看在流程設(shè)定當(dāng)中有哪些關(guān)鍵控制因素，針對這些因素采取哪些措施，讓這個流程更順暢。比如在簡歷篩選后增加電話甄選的程序，以優(yōu)化流程的有效性。另外在系統(tǒng)設(shè)定前期時要有明確的KPI.比方說招聘完成的平均天數(shù)（lead time）；試用期結(jié)束后招聘的成功率、離職率；一年后候選人在崗位上的表現(xiàn)及離職率；招聘費用的支出等。

　　相比于流程很重要的還有人的因素，使用招聘系統(tǒng)的面試官要經(jīng)過培訓(xùn)，使他們達(dá)到組織要求的專業(yè)水平。公司將流程和人兩個關(guān)鍵因素抓住，有效的招聘系統(tǒng)就可以開始實施了。

《中智e周》：在當(dāng)前這樣一個情況下企業(yè)的戰(zhàn)略是比較難決定的，那么企業(yè)戰(zhàn)略的變動是不是會對招聘系統(tǒng)有所影響？

馮艷：企業(yè)在制定有效的招聘系統(tǒng)過程中一定會關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部因素。
　　企業(yè)戰(zhàn)略通常會做3至5年的規(guī)劃。系統(tǒng)建立后，具備怎樣的勝任力的人在系統(tǒng)中支持戰(zhàn)略實施是保證系統(tǒng)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。在某個具體職位出現(xiàn)空缺時，要看企業(yè)戰(zhàn)略計劃實施在哪一階段，然后再根據(jù)變化做些微調(diào)。所以以戰(zhàn)略為導(dǎo)向配合勝任力的模型，然后再看具體這個職位的要求，再去選擇市場上合適的人員是有效招聘系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)。

《中智e周》：招聘的前期有許多工作需要準(zhǔn)備，比如了解職位需求，設(shè)計面試問題以及挑選面試簡歷，您覺得怎樣才算做好了這些前期工作，有哪些具體標(biāo)準(zhǔn)？

馮艷：這里要談到分工合作的問題，因為招聘不僅僅是HR的工作，也是用人部門需要關(guān)注的問題。作為招聘者，HR部門和用人經(jīng)理在招聘前期要充分溝通。

我總結(jié)下來需要在以下幾方面達(dá)成一致：一、誰來做面試官。二、面試官的順序，例如什么時候哪些人做第一輪面試，哪些人做第二輪面試。三、要與用人單位確定職位描述（JD）。公司的JD通常會作定期回顧，但是在某個職位出現(xiàn)空缺需要招聘時，HR手里拿到的JD不一定是最新的，所以必須跟用人經(jīng)理重新確認(rèn)。四、統(tǒng)一勝任力標(biāo)準(zhǔn)。我通常建議HR部門與用人單位主管、經(jīng)理等管理者一起溝通職位的篩選標(biāo)準(zhǔn)。每人都可能對職位有不同理解，哪些是必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，哪些有更好的標(biāo)準(zhǔn)，都要逐一確定下來。有一些甚至要考慮到勝任力的權(quán)重和排序。標(biāo)準(zhǔn)定下來會使招聘過程更加有效。另外，我還會與用人單位一起探討通過哪些渠道可以找到合適的應(yīng)聘者。作為用人經(jīng)理可能對行業(yè)更了解，對人員的職位更了解，他們的反饋意見會幫助我們更準(zhǔn)更快地找到合適的人員。五、招聘費用的承擔(dān)?？赡芨鶕?jù)公司政策用獵頭的費用是需得到用人經(jīng)理的同意然后由用人部門承擔(dān)等等。六、確定與用人部門的分工。如勝任力分別由誰來負(fù)責(zé)去做測試等工作。七、HR前期準(zhǔn)備工作。包括對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解等等。做好前期準(zhǔn)備工作，方便企業(yè)在招聘時快速分辨出企業(yè)可能考慮的候選人，更好地推動之后的程序。

《中智e周》：公司在快速擴(kuò)張時，因用人單位需快速招到人，在時間緊的情況下會不會出現(xiàn)招聘前期準(zhǔn)備不到位的情況？用人單位在招人時的配合度又是怎樣的呢？

馮艷：其實準(zhǔn)備不到位反而是常態(tài)，不同的公司都在招聘，但建立起真正有效招聘系統(tǒng)的公司卻是少數(shù)。經(jīng)過多年實踐并借鑒外部經(jīng)驗，從整個招聘的總長度和總質(zhì)量來看，我認(rèn)為正式開始招聘之前和用人部門共同做好招聘前的準(zhǔn)備工作是值得的，所謂“磨刀不誤砍柴功”。

　　如果把這個有效的招聘程序建立好之后，先把用人部門的同事請來參加培訓(xùn)，讓大家意識到如果是錯誤雇傭會對公司產(chǎn)生多大的代價，這樣重視程度就高了，同時提高面試甄選技巧。然后HR落實好招聘流程和程序，如在開準(zhǔn)備會時明確招聘職位的每個步驟，通過面談表的形式一個問題一個問題地跟用人部門討論，對于程序化的東西大家的接受度就會較高，如果你沒有做好準(zhǔn)備，很隨意地開會，大家會覺得不是很正式，就會有很強(qiáng)的抵觸情緒。

《中智e周》：你談到勝任力，談到JD，我們知道它只能篩選大部分的人，還是會余留一些比較有潛力的人出現(xiàn)，如果用人單位很看好這個人，但這個人在勝任力與JD要求有差距的時候，你們怎么去做？

馮艷：在訂立甄選標(biāo)準(zhǔn)時怎樣設(shè)計勝任力的先后順序、事先和用人部門的溝通達(dá)成一致很重要。通常我們也會問用人部門這幾個勝任力這樣一個順序和權(quán)重之后，如果有一些潛在的候選人，你們愿不愿意考慮等等。
　　HR和用人部門事先達(dá)成一致后，通常是人力資源先做篩選工作，比方說簡歷的篩選，第一輪的面試。經(jīng)過篩選后，HR部門才會將候選人推薦到用人部門，通常不會由用人部門先面試候選人，這也是有效招聘系統(tǒng)的前提設(shè)置。
　　所以你剛提到這個問題在很結(jié)構(gòu)化的面試過程中通常不會出現(xiàn)。除非用人部門通過其他來源找到候選人，用人部門先面試，再推薦給HR部門。如果所有部門都嚴(yán)格按照招聘流程執(zhí)行是不會出現(xiàn)這種情況的。

《中智e周》：面試是一件很難的事情，如何不錯殺一個，也不漏網(wǎng)一人，是一個很難掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其談，善于表現(xiàn)自己，但是并不一定金玉其內(nèi)，有的人訥于言止，也并不一定敗絮其中。究竟要如何掌握關(guān)鍵問題才能做到透過現(xiàn)象看本質(zhì)？

馮艷：你剛才提的這個問題很好。如果沒有建立以能力為基礎(chǔ)的篩選系統(tǒng)，容易受應(yīng)聘者表現(xiàn)的影響而誤判。因為有些人在面試時能夠把自己的優(yōu)勢完全展現(xiàn)出來，有些人不善言辭，本來有些好的經(jīng)驗、想法、能力沒有展現(xiàn)出來，這就是為什么我剛才提到有效的招聘系統(tǒng)的基礎(chǔ)是勝任力。
　　人是否善談其實也是一種能力，就是溝通能力，但是溝通能力在這個職位本身提出的要求所占權(quán)重是不是非常大，這個職位除了溝通能力之外是否還需具備其他能力，包括技能及文化有關(guān)的能力等，這些問題都是我們要考慮的，這時就要看權(quán)重。
　　所以說我們不能因為他溝通能力不強(qiáng)，就忽視他這個職位必須具有的能力，以勝任力為基礎(chǔ)看候選人所占順序和權(quán)重，這樣操作就能夠盡量少的受到候選人溝通能力的影響。

《中智e周》：如果你用勝任力來作為應(yīng)聘者的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么您認(rèn)為具有幾個勝任力是必備的？一個崗位需要幾個勝任力？

馮艷：我不會建議用很多標(biāo)準(zhǔn)，如果很多標(biāo)準(zhǔn)，你可能在篩選候選人的過程當(dāng)中淡化候選人主要能力的比重，一般來講我在面試時最多不超過5個勝任力，關(guān)注其中比較核心的3個能力。結(jié)構(gòu)化面試?yán)锩鍴R面試3到5個能力，用人部門再面試其他的3到5個能力，然后當(dāng)中最核心的3個問題有可能會出現(xiàn)重合的情況，這樣操作會用最有限的時間最少的面試步驟，能夠看到最核心的能力。

《中智e周》：有沒有什么好的方法快速發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實能力？

馮艷：這就要看面試官是不是遵循行為面試法的技術(shù)，盡量撇除自己的一些主觀因素，但是作為面試官的經(jīng)驗確實很重要。面試官很容易問出第一個問題，比方說針對適應(yīng)能力要問的問題，但是第一個問題問完之后，別人的回答你要繼續(xù)追問出一個新的問題，這時是要看面試官的經(jīng)驗和技巧。
　　你逐漸問下去一定要問出來在當(dāng)時這樣一個任務(wù)的情況下，候選人采取了哪些行動，然后這些行動達(dá)成的結(jié)果是什么。
　　有些候選人說我們做了什么什么，但是你再追問的話會發(fā)現(xiàn)這些不是他做的，是他的團(tuán)隊或者是其他人做的，這樣就代表你沒有測試到這個候選人的能力。這時候就需要候選人換一個他以前做過的事情講給我們聽，這樣才能測出他勝任水平是什么樣的。

《中智e周》：面試官常常會對應(yīng)聘者有這樣那樣的看法，但其實面試官也會出現(xiàn)一些問題，您覺得面試官會出現(xiàn)哪些通常問題？這些問題是不是對面試結(jié)果有負(fù)面影響？要如何避免？

馮艷：人終歸是人，人總會是有瑕疵的，面試官在面試時也會出現(xiàn)這樣那樣的問題，通常會有的問題：
　　一、首因效應(yīng)，面試官會憑第一印象做判斷；
　　二、對比效應(yīng)，比方說前一個候選人特別優(yōu)秀，后面跟著的候選人就會比較吃虧；
　　三、暈輪效應(yīng)，如果候選人的履歷很漂亮，可能他就有個光環(huán)了，會影響面試官的判斷；四、負(fù)面效應(yīng)，面試者缺乏相關(guān)的工作知識，還有雇傭的壓力，不得不在很短的時間里在有限的候選人中做一個決定。還有一些面試官會受候選人非語言行為的影響，比方說候選人講話的時候會有些肢體語言，可能會引起面試官對他的好的或者不好的印象等等。

要避免以上問題，一是要加強(qiáng)面試官的培訓(xùn)；二是堅持以勝任力為基礎(chǔ)做選拔，要設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試；三是把其他一些甄選工具能夠適當(dāng)?shù)淖鲞x取配合來使用，減少面試中這種主觀的影響。

《中智e周》：面試完畢后，對于魚與熊掌不可兼得的情況總是讓人覺得難以抉擇。對此您覺得怎樣做才能最大程度上做到客觀公正地選拔了適合的人才？有沒有具體的選拔標(biāo)準(zhǔn)？

馮艷：最根本是要看這個職位的匹配度。各個面試官經(jīng)過面談測試之后互相比對，做好候選人排序。我的經(jīng)驗是：一看應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗、學(xué)歷等等；二看應(yīng)聘者的任職能力，包括職位要求的技術(shù)能力、核心勝任力等；三看應(yīng)聘者的動機(jī)。從這三方面去對所有的候選人做一個客觀的評價，一定能確定對于這個職位最匹配的候選人。

《中智e周》：您覺得是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)了錯誤雇傭這樣的問題？您覺得其中最壞的結(jié)果是什么？體現(xiàn)在哪些方面？

馮艷：還是沒有有效的甄選系統(tǒng)，就把錯誤的人放進(jìn)來了。不管怎么樣，招聘流程設(shè)置得再細(xì)，但操作的是人，一些主觀性或是操作上的失誤不可避免。另外人是靈活多變復(fù)雜的，我們不能指望只用這樣幾個甄選的技巧一定能夠測試出來候選人的真實能力。即使是再高明的面試官，也一定會有失敗比例。

《中智e周》：錯誤雇傭不僅對個人，對企業(yè)都是一種時間和金錢上的浪費。但這樣的現(xiàn)象又無可避免，萬一出現(xiàn)了這樣的情況，您認(rèn)為最好的補(bǔ)救辦法是什么？怎樣才能將不利影響降到最低？

馮艷：其實終歸是有法律手段可以去處理的，但是要看公司要不要去糾正的問題，我覺得最壞的錯誤雇傭是在關(guān)鍵崗位上的錯誤雇傭。如果關(guān)鍵崗位上發(fā)生錯誤雇傭，我的建議是要去糾正，不去糾正將會引來更多的錯誤。例如，關(guān)鍵崗位是個管理者，他要負(fù)責(zé)下面人員的招聘，這將會帶來更多的錯誤雇傭，影響就會非常大，所以關(guān)鍵崗位的錯誤雇傭要及時糾正。非關(guān)鍵崗位還是會有個磋商的過程，包括用人部門覺得這個人不合適，是要解聘還是要給予機(jī)會。相對來講非關(guān)鍵崗位的雇傭，如果這個人的態(tài)度不錯，很愿意學(xué)并且同事關(guān)系處得很好，能力上有欠缺可以通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)，有時候用人部門會考慮給他一些機(jī)會的。但要是態(tài)度有問題通常都不會被姑息的。

不同公司、不同用人部門對于錯誤雇傭最后采取的措施可能是不一樣的，一旦出現(xiàn)后終歸要做一個決定。人力資源部是比較關(guān)注用人部門的意見，他們有一些更客觀的事實去證明這個雇傭是正確的還是錯誤的。那這樣他要拿出意見來，然后HR會配合具體操作。

《中智e周》：你認(rèn)為這個人在公司工作多長時間算是HR招聘工作做得到位？

馮艷：對于負(fù)責(zé)招聘的HR的考核分為兩個階段，一看招進(jìn)來的員工是否能過試用期。試用期評估時看這個崗位初始的要求是什么，在試用期里給員工具體的任務(wù)，再看員工是不是符合錄用標(biāo)準(zhǔn)。二看員工在企業(yè)工作滿一年時的狀況，這體現(xiàn)招聘有效性的后延性。
　　員工試用期里有一個適應(yīng)過程，試用期后是逐漸顯現(xiàn)他工作表現(xiàn)的過程，所以是不是選了合適的人員，在工作崗位上是可以看得出來。為什么要跟蹤一年呢？倒不是兩年后完全和負(fù)責(zé)招聘的HR沒有關(guān)系，而是HR部門內(nèi)有分工，在分工基礎(chǔ)上也是有銜接，對于負(fù)責(zé)招聘HR的考核到員工在公司工作滿一年即可。

《中智e周》：一個好的人才到了新企業(yè)，也需要適當(dāng)調(diào)整以適應(yīng)新環(huán)境的需要，那么在勝任力上怎樣有效幫助這些人才迅速成長起來？請分享一下您的經(jīng)驗。

馮艷：從勝任力角度來看，一方面公司要有確定的勝任力模型，每個崗位上面分層級，對于每個勝任力有具體的行為描述和層級間的差異，然后也要有評估的標(biāo)準(zhǔn)，組織里相關(guān)崗位的人能夠自己去比對我跟勝任力標(biāo)準(zhǔn)間差異有多大。
　　這樣員工能知道現(xiàn)狀是怎么樣，要朝什么方向努力。然后在勝任力模型的應(yīng)用上面就要關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣員工知道我進(jìn)步后能夠到哪一級。另外公司要配套做績效的評估和反饋，然后個人發(fā)展計劃的討論設(shè)定和執(zhí)行，還有繼任者計劃。作為一個組織也要定期做關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才的回顧。
　　這在組織中是綜合性工程，如果組織在這幾塊沒有做好，一定不能發(fā)展和留住好的人才。

《中智e周》：如果招聘到了合適的員工無疑是皆大歡喜，但同時也面臨怎樣培養(yǎng)與用好人才的問題，對此您有什么好建議？

馮艷：培養(yǎng)和用好人才其實還要依靠HR的其他模塊，比方說培訓(xùn)與發(fā)展模塊、績效管理模塊、激勵和認(rèn)可模塊，這些內(nèi)容配合起來是一個綜合工程，最終能夠幫助公司培養(yǎng)好人才和用好人才。所以招聘環(huán)節(jié)和其他環(huán)節(jié)的鏈接是很重要的，因為每一個模塊都是一個鏈，缺一不可。
　　而且就像我前面說的如果是一個有效的招聘系統(tǒng)，除了程序設(shè)定之外，所有的使用者都要經(jīng)過培訓(xùn)，而且能夠好好地去運用它，不僅是人力資源更重要的是用人部門能夠很好地利用這些流程，去做好下屬的管理工作。